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發布時間:2016-12-08 15:46:21
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    2016年,對于郁亮來說,注定是難忘的一年。他用“冰與火的洗禮”來概括這一年發生的事,個中滋味,并不好受。這一年,萬科擁抱了地產牛市,創造了公司史上最好的銷售業績,但在與同業的競爭中,失去了多年的地產“一哥”寶座;這一年,萬科成為首家躋身《財富》世界500強企業的中國房地產公司,卻也深陷在股權事件紛爭中。作為這家中國市值最高的房地產公司總裁,郁亮必須時時警醒,帶領團隊,穿越“冰與火的考驗”。

    最近幾年,郁亮一直在堅持長跑,即使在遭遇重重考驗的今年,郁亮仍然保持每周4次的跑步頻率。在郁亮看來,經營公司就像“跑一場沒有終點的馬拉松”,關鍵不在短時間的沖刺,“長跑切忌步子亂,風物長宜放眼量。”郁亮說。

      「“一哥”的面子并不重要 」

     “不識廬山真面目,只緣身在此山中”,盡管從業26年,但有些時候,郁亮也難以厘清中國地產漲跌的邏輯。尤其2016年,宏觀經濟和微觀市場簡直“冰火兩重天”,一方面,中國經濟增長速度放緩,PPI連續54個月處于負數,CPI漲幅收窄。另一方面,房地產業卻在上年末7億平米庫存量的基礎上,迎來了暴漲。 根據國家統計局數據,截至三季度末,全國70個大中城市新建商品住宅價格算數平均環比和同比增速分別為1.80%和9.34%。

    作為房企“領頭羊”的萬科,在2016年收獲了歷史上最好的成績,今年前十個月,公司實現銷售總額3118.9億元,同比增長52.8%,超過去年全年銷售收入。然而,截至9月,中國恒大今年的銷售總額超過了萬科,成為規模上的新地產“一哥”。

    在規模和穩健經營之中,財務背景出身的郁亮選擇了后者。

    今年上半年,伴隨著主要城市房地產市場升溫,土地市場表現更為激進,“面粉貴過面包”成為普遍現象,地王頻出。但這些年,不管政策環境怎么變,市場怎么變,郁亮一直強調堅持審慎的投資策略,根據實際發展需要合理補充資源,土地儲備一直保持在比較合理的水平上,這既能保證未來兩三年的發展,又不至于背上沉重的包袱。

     9月30日開始,22個內地城市相繼出臺宏觀調控政策,在郁亮看來此輪調控“及時且必要”,房地產銷售市場迅速降溫,土地市場數據反轉,10月主要城市土地市場成交金額同比下滑63.2%,平均地價下降16.3%,地價房價比從前期69.2%的高點下降到46.8%。

    至于行業排名,郁亮早已不在意,因為排名不過是公司經營的結果,而非目標。這個馬拉松選手,在領跑企業的時候清楚認識到,企業之間競爭到最后比的不是體重,而是肌肉、肺活量、耐力這些健康指標。靠管理效率挖潛,降低銷售和管理成本是提升盈利能力的傳統方法。

    最近兩年,郁亮在萬科內部反復提及一個理念,堅持以現金流為基礎的真實價值創造。他強調要抓現金、抓回款,“沒有回款的銷售是耍流氓。”今年前三季度,萬科累計實現經營性凈現金流入429.9億元,創歷史新高。

    萬科迄今32年,郁亮加入萬科26年,他們一起經歷了很多起伏,無論是公司本身,還是其管理者,都在保持正常的發展步伐。在“萬億大萬科”的十年戰略目標下,郁亮將萬科的發展策略梳理為兩條主線,一是適應城市發展變化的需求,從單一住宅開發商轉為城市配套服務商,緊緊圍繞城市需求,比如商業、物流、產業辦公等;二是適應客戶不斷變化的需求,拓展養老、度假和教育等產業。

    以物流地產為例,郁亮的思考在于,雖然房地產業整體已進入“白銀時代”,但物流地產的供應仍遠遠滿足不了需求,這個細分產業是萬科通往下一個時代的船票之一。自2015年萬科物流地產業務實現從0到1的突破之后,今年上半年,萬科又獲取9個相關項目,權益建筑面積37.4萬平米。

    「萬科的價值 」

     無論在規模上,萬科是否為地產一哥,資本都看到了它的價值,自去年7月開始,有關萬科控股權的爭斗經久不息,寶能系、安邦系、中國恒大聯合多家企業相繼入局。股權事件給萬科的經營管理和隊伍穩定造成了很大沖擊,引發了輿論的廣泛關注和熱烈討論。

    身處漩渦中心的郁亮,期待事件盡快妥善解決,讓萬科重回正軌,也讓“全國人民換個話題”。但股權事件牽扯相關方很多,其中很多因素并非他們所能決定。郁亮堅信“成功不必在我,功力必不唐捐”。

    身負世界500強盛名,深陷股權斗爭漩渦,還要帶領公司保持正常的經營發展,郁亮面臨的困難可想而知。自去年8月至今年7月,萬科的離職率一度接近行業平均水平的兩倍,甚至有同行制定了專門針對萬科的挖角計劃。

    華為的兩本書——《以奮斗者為本》《以客戶為中心》給了郁亮很多觸動:“技術很重要,資本很重要,但最關鍵的還是人,以及把人高效組織起來的機制。”

    郁亮把“穩定團隊”定為今年下半年公司的工作重點,主要采取四項措施,包括宣傳核心價值觀、管理員工在壓力下堅守崗位;加大評優表彰力度,發揚“不讓奮斗者吃虧”的企業文化;發揮公司黨委、職工委員會的作用,加強與員工溝通,直接聆聽員工聲音,把員工關懷做到細處;組織各類文體活動,提升團隊凝聚力。

    這些工作已初步緩解萬科的員工流失壓力,使公司經營基本保持穩定,當然郁亮也明白,隨著股權事件的不確定性,團隊穩定性和員工士氣仍然面臨很大壓力。

    最近兩年,萬科一直在豐滿和完善事業合伙人機制,形成了持股計劃、跟投制度和事件合伙三個基本做法。其中持股計劃把職業經理人升級為事業合伙人,使得股東跟員工的利益基礎變得一致;跟投制度解決了科學投資決策和操盤能力的瓶頸,加快了項目周轉,節約了成本;事件合伙打破了部門邊界,促進跨部門協作。

    衡量一家企業的價值,除了經營指標,還包括對行業發展的影響,以及對社會的價值輸出。

    一切創新也是圍繞客戶需求產生。例如針對大城市霧霾問題,萬科研發了除霾新風系統,可以攔截PM2.5顆粒。

    自2015年,萬科開始推動綠色供應鏈,首批四個項目分別是重污染排放控制(鋼材、水泥),鋁合金無鉻鈍化,木材來源合法化,室內人造板及其制品甲醛控制,后三者均采用萬科的采購標準。目前,參與綠色供應鏈的房地產企業數量已達到71家,涵蓋了中國100強中的30多家。這些企業的年銷售額近1.1萬億人民幣,約占中國房地產行業總規模12%左右,覆蓋產業鏈的相關企業2000家以上。

    最近幾年,郁亮愛上了跑步,他的全馬最佳成績已經達到3小時18分。這位原本有些啤酒肚的微胖界人士,現在已經瘦身成功,身材矯健。跑步對于郁亮來說,不僅是健身,也是對抗壓力的紓解方式。他曾將經驗傳授給原萬科高級副總裁毛大慶,幫助毛大慶從抑郁癥中解脫出來。自2013年開始,郁亮不僅自己跑,帶萬科人一起跑,萬科還開始在全國推廣樂跑賽,向社會輸出“創造健康豐盛的人生”的核心價值觀。

    郁亮將2016年的經歷總結為“冰與火的洗禮”。《冰與火之歌》中的守夜人,堅守在溫暖南方與寒冷北地之間,守護著維斯特洛大陸,“我是抵御寒冷的烈焰,破曉時分的光線,喚醒眠者的號角,守護王國的堅盾”。作為萬科的“守夜人”,郁亮的目標是一年后的萬科不再受“冰與火”之苦。他希望十年后的萬科能成功轉型為城市配套服務商,實現萬億市值大目標。

     文|王芳潔    編輯|米娜    攝影|史小兵


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